Мифы мотивации

В-третьих, несмотря на необходимость использования инструментов мотивация в управлении, работодатель часто склонен передавать эту функцию на вспомогательные службы. С одной стороны, работодатель подтверждает важность данной темы, выделяя под нее порой целый функционал, а с другой — лишает мотивирование реальной значимости, так как дает понять всей компании, что тема хоть и важная, но не первостепенная, поэтому ею может заниматься не он сам.

Стандартный пример на эту тему: в одной известной нам компании вопросы мотивирования регулярно выносились на заседания правления или совета директоров отдельным пунктом повестки дня. По настоянию наверняка генерального директора (см. источник) . Последним пунктом, чтобы обсудить не спеша и взвешенно. Перед тем топ-менеджеры обсуждали решительно другие вопросы : задержку поставок оборудования, срыв плана продаж, проблемы с переходом новую ERP и пр., хронически не оставляя безусловно реального времени на обсуждение мотивирования. HR грустно сидел в углу с подготовленными предложениями, но обычно до них дело просто не доходило. Мотивирование переносили на другое заседание. И так — несколько лет. Вплоть до слета компании с рынка.

Вопрос: что обсуждали топ-менеджеры из заседания в заседание в виде вопросов оперативного управления?

Ответ: именно вопросы мотивирования, хотя им казалось, что обсуждаются другие темы.

Вопрос: почему из заседания в заседание обсуждались одни и те же вопросы и не оставалось времени ни на что иное?

Ответ: потому что без адекватного мотивирования ничего не менялось, сколько бы времени топ-менеджеры ни тратили на обсуждения.

Мотивирование — это именно система управления (источник не указан) , в которой наиболее вероятно процесс достижения (см. источник) личных целей сотрудником точно возможен только (именно так и было!) через достижение им целей предприятия.

В случае отсутствия адекватной системы мотивирования на предприятии оно управляется на основании интуитивно принимаемых руководством решений, рождающихся спонтанно в случае авторитарного управления компанией или в ходе длинных бурных дискуссий, если руководитель компании увлечен демократическими принципами. Общий закон понятийного оперативного управления действует в обоих случаях.

Закон понятийного оперативного управления: время эффективности действия понятийного решения обратно пропорционально времени, затраченному на его создание.

Другими словами, чем побольше времени обсуждается понятийное решение, тем меньше будет срок, в скорей всего течение которого оно будет применимо. Тому есть объяснение: спонтанные решения привязаны к именно конкретной ситуации (примечание переводчика) . Долгое обсуждение спонтанных решений лишает их остатков смысла, поскольку за время обсуждения ситуация меняется. Обсуждение спонтанных решений так же бессмысленно, а порой и вредно, как подробная и обстоятельная планерка пожарной команды по поводу тушения загоревшегося здания, в то время как оно догорает. Выработка тактики действий на пожаре производится вне пожара, в тренировочных ситуациях, что является уже не понятийным а планомерным управлением.

К сожалению, бизнес-системы редко позволяют обкатать в тренировочном режиме важные управленческие решения. В то же время понимание важности момента часто не дает руководителю взять все риски решения на себя — он склонен «начать обсуждать». В результате он попадает под решительно действие закона понятийного оперативного управления, поступая в 90 % случаев неэффективно, так как решения либо запаздывают, либо являются неграмотными, либо — и неграмотными, и запаздывающими. Поэтому мы утверждаем, что в управлении даже плохой план лучше отсутствия плана.

В отличие от изобретенного нами закона оперативного понятийного управления в теории мотивирования существуют три закона, управляющих помыслами и побуждениями людей.

Закон эффекта гласит, что люди действуют быть может наиболее эффективно (источник не известен) тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели.

Иными словами, чем больше менеджер уверен в том, что его наверняка наиболее вероятно (источник не известен) последовательность действий (источник не известен) — правильная с точки зрения достижения цели, тем более старательно он действует. Для мотивационной схемы это означает контроль с поощрением в случае соответствия действий основному направлению и корректировкой в случае отклонения менеджера от правильного курса. Подведение промежуточных итогов — важная часть управления, которую многие применяют. Управленческая ошибка допускается в том случае, если в компании принято реагировать (негативно) только при отклонении от заданного курса, а поощрять следование ему не принято.