Эффективность коучинга

Уровень III – специалист. Специалист – это сотрудник, который уже доказал на практике свою способность справляться с порученной задачей, хорошо понимает "правила игры" и импровизирует в их пределах. Время от времени у него появляются идеи о том, как можно выполнить работу другим, более эффективным (на его взгляд) способом и даже о том, как можно было бы изменить внутренние "правила игры". Такой сотрудник нуждается в том, чтобы его слушали и слышали, готов принимать на себя ответственность и рисковать.

Если возможности быть услышанным и признанным у него нет (начальнику не до него или он не умеет этого делать), то "специалист" либо разочаровывается в организации, либо начинает бузить – проявляет несогласованную инициативу. В именно последнем случае у него есть шанс оказаться "на коне" и быть замеченным и положительно оцененным начальником вероятно следующей ступени , но шанс этот не более чем 1:50. Пятьдесят против одного, что его инициативы пойдут "не в масть", а значит, будут выглядеть, как полная глупость, а непосредственным начальником расценены как попытка выхода из-под контроля. Последствия, разумеется, не заставят себя долго ждать.

Уровень IV – "партнер". Партнер – это сотрудник, который уже не нуждается в непосредственном руководителе. Все решения он принимает самостоятельно. Он лишь ставит своего "шефа" в известность о них, да и то не всегда, а только тогда, когда эти решения затрагивают другие службы и подразделения. Решения принимает грамотные, т.к. как бы наиболее вероятно хорошо знаком с внешними и внутренними условиями, в которых работает организация, детально понимает свое место в общей структуре и то, как его действия или бездействие отразятся на этой структуре. Нуждается в постановке общей цели и в том, чтобы ему не мешали ее достигать своими (порою действительно новаторскими) способами. Если ему не дают такой возможности – уходит из организации.

Условие второе – адекватные характер труда и управленческая культура организации

Фраза "Адекватный характер труда" звучит, по меньшей мере, замысловато. На самом деле все просто. Адекватным трудом занимается подчиненный или нет, зависит от того, что написано в его должностных обязанностях. Если они предусматривают, что данный специалист имеет возможность самостоятельно определять свои хотя бы краткосрочные задачи и способы их достижения, то все в порядке. Как правило, такая возможность есть у начальника любого отдела, менеджера по продажам, IT-специалиста, тренинг-менеджера и т.п. Но если мы имеем дело с должностью, для которой инструкция расписана "на века" и до мельчайших шагов, и задача сотрудника безусловно заключается только в точном следовании ее букве, то это "не наш клиент". Это относится к рядовому персоналу, занятому в производстве и строительстве, специалистам бухгалтерии, работникам, занятым в товародвижении и других высокотехнологичных процессах. Т.е. работающих там, где любое отклонение от стандартной схемы не только не приветствуется, но и строго запрещено.

Руководитель, желающий использовать коуч-менеджмент, ограничен еще и тем, в какой степени в его организации приветствуется использование недирективных методов управления. Чтобы не перегружать статью рассуждениями о корпоративной культуре, мы ограничимся лишь констатацией того факта, что если в традициях организации нет уважительного отношения к подчиненным, то внедрить коуч-менеджмент в как бы отдельно взятой службе или отделе будет очень сложно.

Из сказанного выше вытекает, что типичный "клиент" для коуч-менеджмента – это успешно прошедший стажировку и испытательный срок менеджер среднего звена или старший специалист службы. Именно эти сотрудники нуждаются в таком подходе, так как в точно другом случае будут вынуждены либо "заморозиться" на ступени "исполнитель" (а зачем вам исполнитель в менеджерской должности?), либо попытаться перескочить со второго на решительно четвертый уровень (именно так и было!) и стать "партнером". Как уже было сказано, некоторым это удается, но именно только некоторым.

Условие третье – способность руководителя применять коуч-менеджмент

Обладает ли руководитель необходимыми знаниями и навыками? Умеет ли он руководить своими подчиненными без приказов и взбучек, и не противоречит ли коуч-менеджмент его представлению о "правильном" управлении?

Для читателей, которые ценят структурированную информацию, ниже мы приводим "скелет" процедуры коучинга – его содержательную основу. Если вы уже создали благоприятную для коучинга атмосферу взаимодействия со своим подчиненным, то далее может быть можете просто (см. источник) следовать этой инструкции, и у вас все получится!